Menkó Zsuzsi | Mindfulness-tanár és coach
Kihívást jelent vezetőnek lenni egy kulturálisan különböző értékeket valló organizációban. A vezetői stílust meghatározza a környezet. Ugyanakkor a környezet is formálódik a vezetői stílus értelmében. Ki milyen vezetői stílust vall, és mi a szükségszerű az adott rendszerben, amiben a vezető létezik? A vezetői stílus váltogatható környezettől függően. Felmerül a kérdés, hogy ez az önazonosság feladását jelenti-e.
Hol ütköznek az egyéni érdekek a vállalati kultúrával? Ezek lehetnek a vezető érdekei vagy a szervezeti tagok igényei. A termelékenységet és az eredményességet a vállalat az alkalmazottain keresztül éri el. Ezért logikusnak tűnik, hogy a munkavállalók egyéni szükségleteire is figyelmet fordítsunk. Egy kulturálisan sokszínű szervezet esetében ez különösen fontossá válik.
Aki ilyen szervezetet vezet, és nemcsak társadalmi felelősségvállalásból alkalmaz külföldi munkavállalókat, annak érdemes összefüggéseket vizsgálnia. Ilyen kapcsolat a vezetői stílus és a munkavállalói elégedettség viszonya. A kulturális különbségek ezt erősen befolyásolják. A tapasztalatomat egy ötvennél több nemzetiséget alkalmazó irodában szereztem. Mindez közel-keleti környezetben történt, holland anyacég stratégiája mellett.
Az autentikus vezetés nem csak egy autentikus vezetőből áll. Autentikus követőkre is szükség van hozzá. Az autentikus vezetők összhangban vannak alapvető természetükkel. Tisztán látják magukat és az életüket. Segítik követőiket saját hiteles lényük megtalálásában. Ez a folyamat nem gyors, és nem minden szervezetben támogatott.
Egy diktatúrán alapuló vezetés is lehet autentikus. Ez akkor igaz, ha a vezetői értékrenddel a követők azonosulni tudnak. Nem beszélünk azonban autentikus vezetésről, amikor a követők csak alkalmazkodnak. Ez akkor történik, ha a vezető jelentős attitűdváltozást idéz elő. A változás a szervezet céljai iránti elköteleződésben jelenik meg.
Ebben az esetben inkább transzformációs vezetésről beszélünk. A transzformációs vezetők inspirálva motiválnak. Képesek intellektuális stimulációra és kreatív belátásra. Érzékenyek mások szükségleteire is. Az autentikus vezetők ezzel szemben nem minden esetben ösztönzik a változást. Inkább példaképet állítanak, amelynek alapja a bizalom.
Egy több ezer fős nemzetközi vállalatnál számos stakeholder jelenik meg. Ezek igényeit figyelembe kell venni a működés során. Emiatt a vezető gyakran kénytelen feladni saját meggyőződésének egy részét. Saját tapasztalatom szerint ez nem kivétel. Sokkal inkább rendszerjelenség.
A kiforrott önismerettel rendelkező vezetőknek is alkalmazkodniuk kell. Előfordul, hogy nem kívánatosak a vállalat élén. Ez akkor történik, ha a vezetői stílus nem illeszkedik a stratégiához. Ugyanez igaz a külső stakeholderek elvárásaira is. A túlzott simulékonyság hosszú távon meghasonláshoz vezet.
Ez gyakran kiégéssel párosul. A vezető elveszíti belső iránytűjét. A döntések egyre kevésbé belülről fakadnak. Ilyenkor a szerep fenntartása fontosabbá válik, mint az önazonosság. Ez azonban hosszú távon nem fenntartható.
Számos kultúrában működik a tekintélyelvűségen alapuló vezetés. Az Egyesült Arab Emírségek tipikus patriarkális társadalom. Alapja a tekintélyelvűség és a közösen vallott értékek. Ezek kisgyermekkortól jelen vannak az egyén életében. Emiatt a vezetés autentikusnak hat a társadalmon belül.
A nyugati társadalmakban ezzel szemben elterjedtebb a transzformációs vezetői stílus. Itt a vezető az egyéni igényeket is figyelembe veszi. Motivál, és az egyén fejlődésén keresztül ér el eredményeket. Ez a modell másfajta bizalmat és kommunikációt feltételez. Nem minden kultúrában működik azonos hatékonysággal.
A probléma ott jelentkezik, ahol több vezetői modell találkozik. A vezető erős kulturális gyökerekkel rendelkezik. Egy másik kultúrában válik vezetővé. Emellett az anyacég elvárásai is megjelennek. Ez gyakran belső feszültséghez vezet.
Volt több nagyobb munkahelyváltásom külföldi környezetben. Mindig hittem abban, hogy azonosulni tudok a szervezet céljaival. Ez vonatkozott a stratégiára és az értékekre is. Idővel azonban az egyéni értékrendszerem felülkerekedett. Ennek oka részben a kiforratlan önkép volt.
Hajtott a kíváncsiság és a kihívás iránti vágy. Új környezetben új célokat akartam teljesíteni. A tapasztalataimat igyekszem objektíven megfogalmazni. Tiszteletben tartom az akkori vezetők döntéseit. Rendkívül komplex rendszerben kellett működniük.
Abu Dhabiban egy holland tulajdonú, indiai menedzsmenttel működő mérnökcégnél dolgoztam. A helyi igazgató igyekezett figyelmes lenni. Apró gesztusokkal segítette a beilleszkedést. A vezetői stílus azonban klasszikusan indiai maradt. Ez hosszú távon feszültségeket okozott.
A túlvállalás és az agresszív üzleti szemlélet jellemző volt. A pontatlan munka elfogadottá vált. A helyi megrendelők ezt nem értékelték. Inkább nyugati vezetésű cégekkel dolgoztak. Ez nyílt visszajelzésekben is megjelent.
Az európai munkavállalók néhány év után távoztak. A fluktuáció rontotta a szervezeti hitelességet. Az igazgató egyszerre próbált megfelelni minden irányba. Ez feloldhatatlan ellentmondást eredményezett. A szervezet nem működött konzisztens értékek mentén.
Üzletfejlesztőként nem tudtam hitelesen képviselni a cég értékeit. Ezek papíron léteztek. A működés azonban mást mutatott. Ez fokozatos frusztrációhoz vezetett. Négy év után az ország társadalmi értékrendszerében sem találtam a helyem.
Az autentikus vezetést inkább idealizált fogalomnak tartom nagyvállalati környezetben. Alkalmazkodni lehet a vállalati kultúrához. Ezt azonban következetesen kell tenni. A kifelé mutatott vezetői stílusnak belül is meg kell jelennie. Enélkül a szervezet hiteltelenné válik.
Ha a szervezet tagjai erős kulturális gyökerekkel rendelkeznek, az értékrend nem formálható gyorsan. Ez hatással van a szervezeti kultúrára is. Az erős stakeholder nyomás meghasonláshoz vezethet. Vezetőként nem lehet minden motivációt átlátni. Az empátia azonban kulcsfontosságú eszköz.
Már az is növeli a munkavállalói elégedettséget, ha a vezető érzékeny az egyéni szükségletekre. Ugyanakkor a munkavállalói belátás is szükséges. A vezető gyakran olyan érdekeket képvisel, amelyek nem láthatók. Ezek ritkán jelennek meg nyílt kommunikációban. Mégis alapvetően meghatározzák a döntéseket.
Zsuzsi
Dr. Nyitray Kornélia (MindfulNelly) életmódorvos, nemzetközileg akkreditált mindfulness tanár és tanárképző tréner. Több mint tíz éve tart tanfolyamokat, 2020 óta a magyar tanárképzésben is részt vesz. Traumaszenzitív, szomatikus és mozgásalapú (jóga, do-in) elemekkel dolgozik. A Magyar Mindfulness és Kontemplatív Egyesület, valamint a Mindfulness Hálózat és Alapítvány alapító tagjaként jelentősen hozzájárult a módszer hazai elterjedéséhez.
Róza Ráchel klinikai szakpszichológus, aki egyéni és csoportos pszichoterápiákat vezet. Emellett 2019-ben egy természetes módon növekvő női közösséget hozott létre, mert azt tapasztalja, hogy ma sok nő elszigetelten él, hiányzó megtartó kapcsolatban, kevés térrel arra, hogy valóban megszólalhasson.
Munkájának és kutatói érdeklődésének középpontjában az áll, hogy a női identitás alapvetően kapcsolatokban formálódik, és hogy a közeli kapcsolatokban elszenvedett sérülések nemcsak az önképet, hanem a hangot is érintik. Sok nő számára a trauma nem egyetlen, jól körülhatárolható esemény, hanem ismétlődő, kapcsolati helyzetek sorozata, aminek következtében a hang nemcsak elcsendesül, hanem szétesetté, töredezetté vagy torzulttá válik. A pszichoterápiában és a közösségi terekben egyaránt azt kíséri, hogyan lehet biztonságos relációs térben újra megszólalni, és hogyan találhat vissza egy nő a saját, önazonos hangjához.
Nem gyors válaszokat ad, hanem jelenlétet kínál ott, ahol a hang új formát ölthet.
Szakmai alapjait az ELTE Pszichológiai Karán szerezte, ahol szervezet-, munka- és döntéspszichológiai, valamint életvezetési és tanácsadási szemléletben tanult. Később a Debreceni Egyetemen klinikai és mentálhigiéniai szakpszichológusként mélyítette tudását. Módszertani eszköztárát tudatosan építette tovább: autogén tréning és relaxációs módszerspecifikus képzés, buddhista meditációs önismereti munka, valamint vezetői coaching pszichológus képzés is meghatározó része szakmai útjának.
Munkájában központi szerepet kap a tudatos jelenléttel (mindfulness) való munka és anti-stigmatizáló szemlélet, amely terápiás és szervezeti környezetben egyaránt iránytűként szolgál.