Vezetői kihívások egy kulturálisan sokszínű szervezetben
Kihívást jelent vezetőnek lenni egy
kulturálisan különböző értékeket valló organizációban. A vezetői stílust
meghatározza a környezet, azonban a környezet is formálódik a vezetői stílus
értelmében. Ki milyen vezetői stílust vall, mi a szükségszerű az adott
rendszerben, amiben a vezető létezik? A vezetői stílus váltogatható környezettől függően és ha igen, ez egyet jelent az önazonosság feladásával? Hol ütköznek az egyéni érdekek -akár a
vezetőé, akár a szervezeti tagoké- a vállalati kultúrával?
A termelékenységet és az eredményességet a vállalat az alkalmazottain keresztül éri el, ezért logikusnak tűnik a munkavállalók egyéni szükségleteire is figyelmet fordítani. Aki kulturálisan sokszínű szervezetet vezet és nemcsak azért alkalmaz mondjuk külföldi munkavállalókat, mert a vállalati társadalmi felelősségvállalás megkívánja, akkor célszerű megvizsgálni a vezetői stílus és a munkavállalói elégedettség összefüggését kulturális különbségek aspektusából. A tapasztalatomat egy 50+ különböző nemzetiséget alkalmazó irodábanszereztem közel-keleti környezetben, holland anyacég által felállított stratégia és célok mellett.
Az autentikus vezetés tényleg létezik?
Az autentikus vezetés nem csak egy autentikus vezetőből áll, hanem autentikus követőkből is. Az autentikus vezetők olyan egyének, akik összhangban vannak alapvető természetükkel, tisztán és pontosan látják magukat és életüket. Az autentikus vezetők segítik a követők hiteles lényének megtalálását és fejlesztését. Valóban, egy diktatúrán alapuló vezetés is lehet autentikus, amennyiben a vezetői értékrendekkel a követőei is tudnak azonosulni. És nem beszélünk autentikus vezetésről, amikor a követők -az organizáció tagjai- azért alkalmazkodnak a vezetői stílushoz, mert a vezető képes olyan módon befolyásolni a környezetét, hogy azok attitűdjében és feltételezéseiben jelentős változások állnak be a szervezet küldetése, céljai és stratégiája iránti elkötelezettség irányában. Ez utóbbi esetben inkább beszélünk transzformációs vezetésről. A transzformációs vezetők képesek inspirálva motiválni, intellektuális stimulációra, integrálják magukban a kreatív belátást és fogékonyak mások szükségletei iránti érzékenységre. Az autentikus vezetők ezzel ellentétben nem minden esetben segítik elő követőik változását, hanem olyan példaképet -role modellt- állítanak fel, amely példát jelent az egyén számára, és ennek alapja a bizalom.
Joggal gondolhatja az olvasó, hogy ő attól lesz autentikus, hogy képes inspirálva motiválni és fogékony mások szükségleteire. Azonban nemzetközi, több ezer fős vállalatnál már számos stakeholder létezik, akiknek az igényeit figyelembe kell venni a vállalat működését tekintve, hogy a vezető is kénytelen feladni saját meggyőződéséből. Provokatík kijelentésnek tűnik, de saját tapasztalatból azonban azt kell, hogy mondjam, hogy a kiforrott önismerettel rendelkező vezetőknek is alkalmazkodniuk kell, mi több, sokszor nem kívánatosak egy vállalat élén, amennyiben a vezetői stílus nem felel meg a vállalati stratágiának vagy a külső stakeholderek elvárásainak. Ez a bevezető számomra egy gondolatébresztő is egyben, hogy mit engedek feladni az egyéni meggyőződésemből külső befolyásoló tényezők hatására, mert azt észrevettem magamom (is), hogy a túlzott simulékonyság hosszútávon meghasonlottsághoz és kiégéshez vezet.
A vezetői stílus kultúra függő is
Számos kultúrában működik a tekintélyelvűségen alapuló vezetés. Az egyesül Arab Emirátusok egy tipikus patriarkális társadalom, alapja a tekintélyelvűség, a közösen vallott vallási és kulturális értékek, amik az egyénbe kisgyerek koruk óta "kódolva" van, éppen ezért autentikusnak mondható a vezetés is. A nyugati társdalalmakban ezzel ellentétben jóval elterjedtebb a transzformációs vezetői stílus, ahol a vezető az egyén igényeit is szem előtt tartva motivál, ezáltal az egyén fejlődésén keresztül (is) járul hozzá a vállalati cél eléréséhez. A problémát ott tapasztaltam, ahol a vezető erős kulturális gyökerekkel rendelkezik, egy attól eltérő kulturális gyökerekkel rendelkező társadalomban lesz vezető és próbál egy harmadik vezetői stílust is integrálni az anyacég elvárásainak megfelelően. Vajon hogyan biztosítja egy vezető a szervezet zökkenőmentes működését, ha a külső stakeholderekek befolyása elnyomni kényszerül az egyéni vezetői stílust?
Nem felelhetsz meg mindenkinek egy kulturálisan sokszínű környezetben
Volt pár nagyobb lélegzetvételű munkahelyváltásom, amikor külföldiekkel vagy külföldi munkakörnyezetben dolgozhattam. Mindig lelkesen úgy gondoltam, hogy fogok tudni azonosulni az akkori szervezet céljaival, stratégiájával, értékeivel. Aztán megpróbáltam, de végül mindig az egyéni értékrendszerem kerekedett felül. Azért volt bennem olyan erős ez a hit, mert még nem volt kiforrott önképem és hajtott a kíváncsiság, a kihívás lehetősége, hogy új környezetben újfajta célokat kell teljesítenem. Érzékeny a téma, ezért a tapasztalataimat, megpróbálom objektívan leírni. Tiszteletben tartom az akkori vezetők döntéseit, hiszen egy rendkívül komplex rendszerben kellett boldogulniuk, ami mindenki számára kihívást jelentettek volna.
Amikor Abu Dhabiba kerültem egy holland tulajdonú, indiai menedzsmenttel rendelkező mérnök céghez, akkor a helyi igazgató próbálta minden igényemet kielégíteni, hogy otthonosan érezzem magam. Például rovarirtást rendeltek el az épületben, mert csótány mászott az asztalomon. Ez tény, hogy ott nekik olyan a csótány, mint itthon a légy nekünk, és több év után még az európai is hozzászokik valamilyen mértékig. Én viszont szóltam és ők megértették, hogy ez zavaró lehet egy európai számára. Apró kis figyelmességektől eltekintve azonban a vezetői stílus klasszikus indiai vezetői stílus maradt, amire tapasztalásom szerint jellemző, hogy túlvállalják magukat munkával, mindent megígérnek, a túlóra az alap, viszont a termelékenység kielégítése végett hajlamosak a pontatlan munkára. Eladási és marketing stratégiájuk agresszív, "ha kidobnak az ajtón, mássz be az ablakon" elvet vallják. Mindebből kifolyólag a helyi emiráti olajcégek jobban szerettek nyugati mérnökökkel, nyugati vezetői stílusú cégekkel dolgozni, mint indiaiakkal, ezt ki is mondták. Az igazgatónk nagyon szerette volna megtartani az európai alkalmazottjait, hogy jobb benyomást keltsen a megrendelők előtt (ezt ki is fejezte), de paradox módon pont a vezetői stílus miatt mondtak fel az európai mérnökök pár év után általában. A munkavállalói fluktuáció további elégedetlenséget szült a megrendelők körében. Ezt a gordiuszi csomót egyszerűen képtelen volt megoldani az akkori igazgató, aki nyilván a holland anyacég előtt is meg akart felelni. Nem volt könnyű helyzetben, megvizsgáltam a döntéseit az ő nézőpontjából is. Az egész társadalmat érintő kulturális sokszínűség megnehezítette a vezetői stílus kiválasztását és saját egyéni stratégiáját. Kívülről én azt vettem észre, hogy ő maga is meghasonlott saját értékrendszerével, hogy minden stakeholder felé megfeleljen egy kicsit. Én, mint üzletfejlesztő nem tudtam a cég értékeit képviselni -amiket a holland vezetés határozott meg-, hiszen szervezeti szinten nem azok alapján működtünk. Nem tudtam a megrendelőknek lojális munkavállalókról és európai háttércsapatról prezentálni, mert nem volt igaz, még ha az elvárás ez is lett volna. A vezetőm meghasonlása majd a saját önazonosságvesztésem juttatott arra szintre, hogy frusztrálva érezzel magam ebben a szerepben. Felmondásom körülményeihez hozzátartozik, hogy négy év után az ország társadalmi értékrendszerében sem találtam már meg a helyem annak ellenére, hogy az emirátiak nagy hangsúlyt és pénzt fektettek a nyugati látogatók és munkavállalók jólétébe.
Tanulság, ha egyszer multikulturális vezető szeretnék lenni
Az autentikus vezetést inkább tartom idealizált fogalomnak nagyvállalati környezetben. A közel-keleti tapasztalatom azt mutatta meg, hogy lehet alkalmazkodni a vállalati kultúrához vezetői stílus tekintetében, azonban konzisztens módon. Ha a megrendelők felé erős nyugati vezető vagyok, akkor szervezeten belül is ezt kell kialakítani, a szervezeti kultúra révén. Ha a szervezet tagjai zömében erős kulturális gyökerekkel rendelkeznek, akkor nem fog menni az egyéni értékrend átformálása, ami nagyban meghatározza a szervezeti kultúrát is. Az erős külső és belső stakeholder nyomás meghasonlottságot szül. Nehéz, szinte lehetetlen minden egyes munkavállaló fejébe belelátni, milyen motiváció hajtja, hogy a cég érdekeivel egyező irányban haladjon szakmailag, emberileg is. Mindenkinek van valamilyen kulturális, családi háttere, amely szintén befolyással van az egyén öntudatára, világképére, magatartására, ezáltal arra is, miként fog adaptálódni egy szervezetben és a szervezeti változásokhoz. Ebből kifolyólag én, mint vezető, a legtöbb, amit tehetek, hogy rendelkezzek a mások fejével való gondolkodás képességével, olyan beleérző képességgel, ami segít megérteni az egyén kulturális értékeit és motivációit. Nem hihetjük azt, még ha a látszat azt is sugallja, hogy aki más környezetből jött egy szervezetbe, az adaptálódás könnyen fog menni neki. Már maga a tény, hogy a vezető érzékeny tud lenni az egyén valódi szükségletei iránt, nagyban növeli a munkavállalói elégedettséget. Azonban a munkavállalói belátás is szükséges, hogy egy vezetőnek gyakran olyan igényeket is szem előtt kell tartania, amik nincsenek mindig a felszínenen és munkavállalók felé kommunikáció szinten nem mindig világosak. Legtöbbször csak a vállalati célok és stratégia hatékony beültetéséről hallunk operációs szinten, azonban a céget érő külső és belső stakeholderektől eredő fenyegetettség gyakran titokban marad.