Diplomácia mindig célravezető?
Korábban a diplomácia kifejezést inkább a közigazgatáshoz, azon belül is az országok vezetései közti interakcióhoz társítottam. Azonban a diplomácia megjelenik vállalati környezetben, vezetői stílusban, de akár a mindennapi kommunikációkban is. Diplomatikusan fogalmazni annyit tesz, mint tapintatosan őszintének lenni mások érzéseit is szem előtt tartva. De mindig célravezető ez a fajta kommunikációs stílus?
A diplomatikus vezetői stílus kultúra és iparág függő is és nem minden országban, nem minden szituációs környezetben éri el a célját. Nem mindenkivel törekszünk életre szóló barátságokra, így van ez a munkahelyi környezetben is. Habár a diplomatikus kommunikáció jóval felszínesebb emberi kapcsolatokat épít véleményem és tapasztalatom szerint, viszont segít mindenkivel megtalálni a közös hangot, érzékeny információkat lehet kommunikálni, őszinte maradhatok, ezáltal megőrizhetem a hitelességem.
Közel-keleti diplomácia: attól függ, kivel
Közel-keleti munkám során azt tapasztaltam, hogy a tradicionálisan kasztrendszerbéli társadalmakból kikerülő vezetők borzasztóan diplomatikusak "kasztban fölüttök álló" -vagyis tradicionálisan annak gondolt- feletteseikkel, ide értve a nyugati vezetőket, míg az alattuk lévő nyugati alkalmazottakkal is rettentően tapintatosan fogalmaznak. Azonban dél-ázsiai kollégájukkal már nem ez a helyzet. Például számos esetben indiai vezető kollégáim indiai beosztottjaikkal roppant lekezelően, esetleg agresszívan kommunikáltak, míg néhány kollégám "hölgyemezett" engem annak ellenére, hogy kértem az egyenrangú kollegiális viszonyt. Európai fülnek furcsán hangzik a jogállamiságban már nem létező, de a kulturális gyökerekben ott rejlő kasztbéli alá-fölé rendeltség érzése bizonyos népcsoportok körében. Személy szerint az emberlétben hiszek legyen szó vezetőről vagy fénymásoló fiúról; se a behódoló, se a fölényeskedő magatartást nem kedvelem.
Építőiparban a dominancia a domináns
Építőiparban, kivitelezésben szerzett munkatapasztalatom azt bizonyítja, hogy a tapintatos, mások érzéseit is figyelembe vevő asszertív kommunikáció maximum az íróasztal mögött létezik. Húszas éveimben még makacsul ragaszkodtam a saját igazamhoz, főleg ha olyan vezetői utasítást kaptam, ami agresszíven utasító volt. Mindenki hordozza gyerekkora traumáit és az ezekből kifejlődött viselkedési mintákat, még azok is, akik erre nem látnak rá és kvázi egészséges lelkületűnek gondolják magukat. Egy viselkedési minta ha jól bevált, nem gondolkodtatja el az illetőt, hogy vajon tényleg megfelelően cselekszik-e. Mivel én is hoztam a saját mintáim és húszas éveim elején még nem foglalkoztam direkt önismerettel, így rengeteg ellenállás volt bennem a fölényeskedő, parancsoló utasításokkal szemben. Azonban megszoktam, és egy darabig természetesnek is vettem, hogy ez most már mindig így lesz. Ez a vezetői stílus építőipari-kivitelezői tkörnyezetben működik. Nem volt finomkodás a munkaterületen, a kötbéres határidők miatt a határozott fellépés követelmény volt. A határozottságnak nem szabtak keretet, ha megvolt a szaktudás, a kommunikációs stílus már nem is számított. Ha nem mentem volna át más iparágba dolgozni, akkor lehet, hogy az akkori viselkedési mintám az agresszív fellépésre csak erősödött és stabilizálódott volna. Azóta már tudom, hogy az asszertív kommunikáció az emberi lét tiszteletéről szól, és attól, hogy egy munkahelyen bizonyos szerepeket öltünk fel, attól még emberek maradunk és emberi bánásmódot érdemlünk. Csodálattal emlékszem az akkori projekt vezető nőre, akit pont azért neveztek ki projekt vezetőnek, mert mesterien értette a stakeholder managementhez, mindenkivel megtalálta a hangnemet, még azzal a beruházó által delegált svájci vezetővel is, aki számtalanszor hangoztatta, hogy nőknek nincsen helye egy építkezésen.
Asszertivitáshoz szükséges a mentális érettség is
Asszertív kommunikációról Abu Dhabiban tanultam először 2013-ban, amikor az ottani munkaadóm által szervezett tréningen részt vettem. Üzletfejlesztési mérnökként a pénzügyestől kezdve az emirátusi olajcégek vezérigazgatóival mind meg kellett találnom a közös hangot figyelembe véve még pluszban a kulturális különbségeket is. Számos vezetői tulajdonság közül az asszertív kommunikációs készség az egyik, amit elengedhetetlennek tartok. Azonban ha a vezető nem egy kimondottan karizmatikus egyéniség, megvan annak a veszélye, hogy a diplomatikus stílusban megfogalmazott kérések vagy visszajelzések határozatlannak fognak tűnni. Előfordult velem is, hogy a szakmai bizonytalanságom halk és hangsúlytalan hangszínt adott mondanivalómnak, így joggal mondhatták, hogy kommunikációs térem még van mit fejlődnöm. A diplomatikus, asszertív kommunikáció gyakorlásához személyiségben még érnem kellett, hogy jobban tisztában legyek önmagammal és úgymond ne hozzanak ki a sodromből még azok sem, akik nem éppen asszertívek. Ezt úgy tettem, hogy elkülönítettem, vagyis mindig próbálom elkülöníteni, hogy mi szól rólam, és mi a másikról, amikor nem a várt hangnemet, választ kapom viszonzásul. Amíg nem volt meg ez a stabil öntudat, addig a diplomácia csak erőltetett lesz. Legalábbis belül érezni lehet, hogy amit most gyakorlok, az egy intellektuális tudás, de nem az érzelmi megélés. Erre mondja Ferenczi Sándor, hogy az érzelmileg megélt tényezők fontosabbak az intellektuális tudásnál, mert amíg nincs meg az egyén saját érzelmi tapasztalása, addig az intellektuálisan alkalmazott módszertanok és gyakorlatok felett bármikor elveszíthetjük a kontrollt -kicsúszunk a szerepből-. Vezetői készségeim fejlődéséhez nagyban hozzájárult az MBA vezetői képzés, amit 2017-ben fejeztem be. Mai fejjel azt kell, hogy mondjam, az egyetem végeztével is több volt az intellektuális tudás, mint a valós érzelmi tapasztalás. Coaching tanulmányaim is nagyban hozzájárultak személyiségem és kommunikációm fejlődéséhez. Próbálom az erőszakmentes kommunikáció eszközet alkalmazni magamom és másokon is.
Diplomácia az energiaiparban
Klasszikus diplomatikus vezetéssel az energiaiparban találkoztam, ahol üzletfejlesztési tanácsadóként dolgoztam és közvetlen riportáltam a vezérigazgatók felé. Az egyik vezérigazgató inkább az operatív ügyekért, a másik inkább a stakeholder menedzsmentért és diplomáciáért volt felelős. Nem nagyon értettem, amikor ez utóbbit áthelyezték hozzánk az anyavállalattól, miért van szükség ennyire körülményes diplomáciára. Akkoriban egy nemzetközi vezetékfejlesztési projektet koordináltam, ahol stakeholder szinten megjelentek az hivatalok, minisztériumok, anyavállalat és egyéb külsős cégek. Habár a műszaki ügyeket és projekt előhaladást jól össze tudtam foglalni, ha a státusz riportom miniszteri vagy hivatali szintre ment, már nem volt elég diplomatikus. Ez alatt azt értem, hogy egy miniszter nem feltétlen ért meg minden műszaki szakzsargont, illetve a cég saját érdekeit is szem előtt tartva ügyelni kellett a tartalmi kommunikáció minden egyes részletére. A vezérigazgató viszont volt annyira jó vezető (vagy jófej), hogy átlátta az erősségeim és gyengeségeim, és ahelyett, hogy elbocsájtott volna, felvett egy másik kollégát, aki csak a státuszriportok diplomatikus megfogalmazásáért lett felelős. Bevallom őszintén, nem mindig értettem egyet ezzel az igazgatóval, mert túlságosan körülményesnek véltem a kommunikációját. Műszaki, projekt és üzleti szemléletű vagyok, ahol az effajta körülményes, diplomatikus megfogalmazás nem lényegre törő. Azonban, ahogy korábban már utaltam rá, a diplomatikus vezetői stílus iparág függő is. A közigazgatásban tevékenykedő stakeholdereink pedig pont ezt a stílust tudták úgy befogadni, hogy senkinek ne sérüljön az egoja. Azt is megtanultam ettől az igazgatótól, hogy hogyan kell azokat a szókimondó és direkt embereket kezelni, akikkel anno a húszas éveimben a kivitelezésben meggyűlt a bajom emberileg. Azóta persze eltelt 10 év, és most már talán állíthatom, hogy az elmúlt öt év intenzívebb önismereti munkám során megtanultam nézőpontot váltani, empátiával lenni magam és mások felé, illetve asszertívabban kommunikálni. Felismerem a hozott mintáimat. Jelenleg is vannak még olyan szituációk, ahol nem tudok feszültség nélkül jelen lenni. Ilyenkor azonban átlátva a helyzetet gondolkodási időt kérek magamtól, és inkább nem reagálok, mielőtt elhamarkodottan belecsúsznék egy megoldást nem támogató kapcsolati dinamikába.